
经常有主任或者新上任的院领导来找我取经:“段院长,我战略定好了,开会也交代清楚了,怎么底下的执行力还是跟不上?是不是这届员工不行?”
每次听到这种话,我心里都想送他三个字:想得美。
很多人对管理有一种极其幼稚的幻想,觉得管理就是坐在办公室里运筹帷幄,下达一个指令,整个团队就能像精密钟表一样“咔哒”一声转起来。但是,现实中的管理不是“发号施令”,而是“排除万难”。
(图片来源:朋友供图)
摩擦力:管理的物理常识
你要明白一个基本的物理逻辑:只要有人的地方,就有摩擦力。
团队成员之间有摩擦力,部门与部门之间更有巨大的摩擦力,你以为你交代一句“把这个项目落地”,大家就真的整齐划一地往前冲了?
认知的摩擦:你脑子里的“好”,和他脑子里的“行”,可能差了十万八千里。
执行的摩擦:产科想往前冲,后勤可能觉得流程麻烦,财务可能觉得报销不合规。这些摩擦力会损耗掉你 80% 的战略意图,所以,别指望“说一句话”就能成事。
管理者的第一要务,是通过有效的沟通,将认知和执行拉齐。沟通不是为了展现你的口才,而是为了反复确认:“我们看到的目标是一致的吗?我们理解的路径是一样的吗?”
管理没有速成:我的“3-5年”定律
很多人看我现在的团队带得好,觉得是我有什么管理秘籍。
其实哪有什么秘籍,全靠拿时间去堆。
当初我做院长的时候,至少花了3-5年的时间,才算真正把这支团队“带”了出来。这期间,我花了大量的时间亲手去带管理团队,亲手去磨医疗团队。
为什么不能放手?
因为当时大家的认知不在一个层面上,执行的标准也不统一。管理者如果想做甩手掌柜,那你得先当好那个“最累的教头”。你得亲自下场,去示范什么是标准,什么是细节,什么是职业化。
没有这个“亲手带”的过程,你所谓的“放手”其实就是“撒手”,而撒手的后果通常就是“翻车”。
权力的闭环:先赋能,再授权,
甚至要“收权”
很多领导最纠结的就是“授权”。授了吧,怕出事;不授吧,自己累死。
我的经验是:先赋能,再授权。
授权的前提是对方有接住权力的能力,如果你连本事都没教给人家,就直接把权扔过去,那不叫信任,那叫“坑人”。
而且,授权不是一劳永逸的。在实际操作中,你还得有“收回权力”的勇气,当发现团队在执行过程中偏离了航向,或者能力跟不上权力的要求时,你得中途把授出去的一部分权力再收回来。
收回来干什么?再赋能。
纠正动作,对齐认知,等他们练好了内功,再重新授权。这一收一放、一进一退之间,团队的执行力才算真正锻造出来了。
只有经过这种反复的对齐,以后你才可能实现那种“说一句话,团队就能很快把事办成”的理想状态。
管理”别谈情怀,资源还得给够
最后,我想跟各位领导的说句实话:战略要对齐,资源还得给够。
你让团队去打攻坚战,结果连最起码的子弹(预算、人力、技术支持)都不配齐,全靠大家用爱发电,那叫耍流氓。执行力不仅取决于态度,更取决于工具和资源。
想做甩手掌柜?可以。
但你得先问问自己:我花了足够的时间赋能了吗?我亲手带过他们吗?我给他们的资源到位了吗?
管理是一个“重资产”投入的过程,你投入的时间、精力和认知越多,后期的管理成本就越低。先做最辛苦的赋能者,最后才能做最潇洒的掌柜,还没学会带队就想撤手,最后不仅事儿办不成,人也得散。
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你觉得管理中最让你头疼的“摩擦力”是什么?是跨部门沟通难,还是底下人理解不到位? 欢迎在评论区聊聊。
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