经常有主任或者新上任的院领导来找我取经：“段院长，我战略定好了，开会也交代清楚了，怎么底下的执行力还是跟不上？是不是这届员工不行？”
每次听到这种话，我心里都想送他三个字：想得美。
很多人对管理有一种极其幼稚的幻想，觉得管理就是坐在办公室里运筹帷幄，下达一个指令，整个团队就能像精密钟表一样“咔哒”一声转起来。但是，现实中的管理不是“发号施令”，而是“排除万难”。
（图片来源：朋友供图）
摩擦力：管理的物理常识
你要明白一个基本的物理逻辑：只要有人的地方，就有摩擦力。
团队成员之间有摩擦力，部门与部门之间更有巨大的摩擦力，你以为你交代一句“把这个项目落地”，大家就真的整齐划一地往前冲了？
认知的摩擦：你脑子里的“好”，和他脑子里的“行”，可能差了十万八千里。
执行的摩擦：产科想往前冲，后勤可能觉得流程麻烦，财务可能觉得报销不合规。这些摩擦力会损耗掉你 80% 的战略意图，所以，别指望“说一句话”就能成事。
管理者的第一要务，是通过有效的沟通，将认知和执行拉齐。沟通不是为了展现你的口才，而是为了反复确认：“我们看到的目标是一致的吗？我们理解的路径是一样的吗？”
管理没有速成：我的“3-5年”定律
很多人看我现在的团队带得好，觉得是我有什么管理秘籍。
其实哪有什么秘籍，全靠拿时间去堆。
当初我做院长的时候，至少花了3-5年的时间，才算真正把这支团队“带”了出来。这期间，我花了大量的时间亲手去带管理团队，亲手去磨医疗团队。
为什么不能放手？
因为当时大家的认知不在一个层面上，执行的标准也不统一。管理者如果想做甩手掌柜，那你得先当好那个“最累的教头”。你得亲自下场，去示范什么是标准，什么是细节，什么是职业化。
没有这个“亲手带”的过程，你所谓的“放手”其实就是“撒手”，而撒手的后果通常就是“翻车”。
权力的闭环：先赋能，再授权，
甚至要“收权”
很多领导最纠结的就是“授权”。授了吧，怕出事；不授吧，自己累死。
我的经验是：先赋能，再授权。
授权的前提是对方有接住权力的能力，如果你连本事都没教给人家，就直接把权扔过去，那不叫信任，那叫“坑人”。
而且，授权不是一劳永逸的。在实际操作中，你还得有“收回权力”的勇气，当发现团队在执行过程中偏离了航向，或者能力跟不上权力的要求时，你得中途把授出去的一部分权力再收回来。
收回来干什么？再赋能。
纠正动作，对齐认知，等他们练好了内功，再重新授权。这一收一放、一进一退之间，团队的执行力才算真正锻造出来了。
只有经过这种反复的对齐，以后你才可能实现那种“说一句话，团队就能很快把事办成”的理想状态。
管理”别谈情怀，资源还得给够
最后，我想跟各位领导的说句实话：战略要对齐，资源还得给够。
你让团队去打攻坚战，结果连最起码的子弹（预算、人力、技术支持）都不配齐，全靠大家用爱发电，那叫耍流氓。执行力不仅取决于态度，更取决于工具和资源。
想做甩手掌柜？可以。
但你得先问问自己：我花了足够的时间赋能了吗？我亲手带过他们吗？我给他们的资源到位了吗？
管理是一个“重资产”投入的过程，你投入的时间、精力和认知越多，后期的管理成本就越低。先做最辛苦的赋能者，最后才能做最潇洒的掌柜，还没学会带队就想撤手，最后不仅事儿办不成，人也得散。
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你觉得管理中最让你头疼的“摩擦力”是什么？是跨部门沟通难，还是底下人理解不到位？ 欢迎在评论区聊聊。
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